Самое интересное от Яна Арта

Тимур Соколов: «В некоторых банках люди цеплялись за мебель»

A A= A+ 28.12.2009

Управляющий партнер Club Consult Development.

Sokolov250-1.jpgДосье Bankir.Ru. Тимур Соколов. Родился 21 февраля 1979 года в Вильнюсе. В 2000 году окончил Московскую юридическую академию МВД России. В 2000-2001 годах – руководитель отдела продаж компании «КОМУС персонал». В 2004-2005 годах – менеджер по развитию телеканала ТНТ. В 2005-2006 годах – генеральный директор управляющей компании «Ниагара», директор по развитию рекламной группы АРМИ, управляющий партнер коммуникационной группы «АПМ альянс». В 2007 году – управляющий партнер консалтинговой компании «Моллбери». С 2001 года по настоящее время – управляющий партнер Club Consult Development$ клиенты компании– General Motors, Ростелеком, Билайн, Газпромбанк, Leroy Merlin, Alcatel, Бритиш Американ Тоббако, Архыз, Комстар,ING Bank и проч.

- Тимур, насколько я знаю, ваша компания плотно работает со многими российскими компаниями и банками по части тренингов и образовательных программ. Для начала – немного поподробнее о направлениях вашей работы.

- Если говорить про наше основное направление деятельности - это все, что связано с построением систем обучения. От одного человека до крупных корпораций. Плюс все, что связано с внедрением этих систем в практику, всевозможные корпоративные университеты, разработка тренингов, управление персоналом, обучение процессам продаж, переговоров, публичных выступлений, сервисного обслуживания, выстраивание программ лояльности, мотивация, контроль, делегирование. Еще один блок - личная эффективность. И, наконец, оценка персонала.

Проекты, над которыми мы работаем, абсолютно разных масштабов. Например, сейчас делаем большие проекты с представительствами крупных международных компаний в России, например, Леруа Мерлен. Также у нас есть отдельное направление по работе с банками, мы долго работаем с клиентами из этого сектора – ВТБ24, Citibank, МБРР, Газпромбанк, ING-банк, Альфа-банк, банк «Союз» и т.д. Кстати, в связи с нестабильной ситуацией для некоторых клиентов из финансовой сферы мы делали достаточно специфичные проекты, к примеру, учили расставаться с людьми. В пик кризиса был такой момент, когда у банков были очень серьезные стрессы с персоналом.

- Даже так?

- В разгар кризиса у многих клиентов были подобные запросы: научите правильно сокращать персонал, минимизируя стрессы для уволенных и для остающихся. На самом деле ситуация в разгар кризиса для многих была сложной. Спичку поднеси – вспыхнет. Страшные вещи происходили, вплоть до того, что сотрудники заходили в HR-службы или к своему руководителю, падали на колени и говорили: «у меня жена уволена, ребенок, машина кредитная, квартира кредитная – умоляю, не увольняйте меня, не на что будет жить, увольте другого!» Или наоборот: «я вас всех прокляну, я свечки за упокой ваших душ поставлю, вам не жить!» Или: «я отсюда просто не выйду!» Люди цеплялись за мебель, отказываясь покинуть офис.

И поэтому некоторые обратились к нам за помощью. В связи с этим мы проводили серию тренингов по управлению стрессовыми ситуациями. Выстраивали правильную «обратную связь» с работниками, разрабатывали процедуры сокращения с целью, максимально смягчить удар по людям.

Приходилось снимать ту неловкость и чувство вины, которую испытывали менеджеры, вынужденные сокращать своих сотрудников. Для нас, кстати, это тоже определенный стресс. Еще в 2008 году мы практически тех же людей учили по программам лояльности, продажам, кросс-продажам, правильному проведению презентаций, а тут все развернулось абсолютно в иную плоскость. Или, например, полтора-два года назад были программы обучения системам мотивации. Сейчас же они не актуальны: к примеру, финансовая мотивация сейчас попросту не работает.

- Почему?

- Это парадоксально только на первый взгляд. Сейчас люди не верят в деньги. В целом никакого прироста не было с конца 2008 года, в основном только минус. Ценность денег уступает место ценности отношений. Например, один известный нам по работе банк сократил все бонусы, сократил все мероприятия, отменил все льготы сотрудникам, но - сохранил буквально весь персонал. Другой банк пошел по другому пути: они, наоборот, оставили зарплаты, бонусы, льготы, но сократили часть работников. Во втором случае оставшиеся сотрудники не испытали ущерба. Стратегии разные – цель одна, внушить уверенность команде, с которой компании придется работать в ближайшее время.

- Однако, по большому счету, где найти неденежную мотивацию? До кризиса она в большинстве случаев была примитивна как в Макдональдсе: хорошо поработал – на доску почета. Сегодня, наверное, подобные формы мотивации тем более не работают?

- Не работают. До кризиса рынок труда был больше рынком соискателя, а сейчас - рынком работодателя. Соответственно, до кризиса основным трендом было все же повышение уровня оплаты труда, а все неденежные методы мотивации сводились, в общем-то, к некоему «довеску» к основному блюду. Теперь же роста оплаты нет вообще, «довески» ценность потеряли, тем не менее, мотивировать и направлять людей на определенные цели нужно. Соответственно, на первый план выходит понимание картинки будущего.

Сейчас все находятся в общем шоке, потому что не понимают картинку будущего, не знают, что будет завтра. Соответственно, возникает некий «общий страх», который очень сильно демотивирует. Но, одновременно, этот страх заставляет многих людей копнуть в себя поглубже, понять, что же им ценно помимо материального состояния. Для многих запустился процесс осмысления глубинных целей, уже лежащих не в плоскости материального благополучия или карьерного продвижения. И кто сумеет предложить в работе цели, созвучные глубинным целям сотрудников, тот и выиграет в вопросе мотивации своего персонала.

- Что-то вроде осознания смысла жизни в корпоративном разрезе?

- Сочетании смыслов – личного и корпоративного. Позитивность такого чувства как причастность к чему-то большому никто не отменял. Как и простую логику: если меня «наполняет» моя работа, значит, я получаю от нее удовольствие. Сейчас самое время настраиваться на такую волну.

- А нет такой встречной реакции у людей на ваши тренинги, что, мол, ребята, сейчас не до удовольствия?

- Нет. Поиск удовольствия для человека вещь неизменная. Раньше схема была проще: вот тебе зарплата в 50 тысяч рублей, в 100 тысяч рублей, иди и покупай удовольствие. Которое может быть выражено в хорошем отдыхе, машине в кредит, походе в ресторан. То есть удовольствие приобреталось извне. Сейчас, когда денег мало, человек не перестает искать удовольствия, просто он обращается к внутренним ресурсам.

Я сделал хороший проект! Я классно провел переговоры! Я пошел на второе образование! Я написал классную статью!.. Меня это «наполнило» и я получил удовольствие уже не от ресторана или новой машины, а от достижения внутренних целей. В таком случае деньги перестают быть инструментом для достижения удовольствия, оставаясь лишь инструментом жизнеобеспечения.

Но только ради жизнеобеспечения человек вдохновенно работать не будет. Ему нужны новые мотивы, ориентированные на новые источники удовольствия.

- Понимаю вашу логику, но невольно вспоминаю фразу «не учите меня жить, лучше помогите материально». Не случается ли сегодня такой реакции на ваши тренинги? Мол, все это словоблудие и демагогия… Какое отношение сегодня ваши тренинги вызывают у людей? Я имею в виду не самих заказчиков, а тех работников, которые они на ваши тренинги прислали…

- Очень хорошее. И находят не меньшее понимание, чем более утилитарные темы продаж, публичных выступлений, планирования и т.п. Люди сейчас активно осознают новую реальность, наши тренинги играют роль катализатора этого процесса и воспринимаются вполне адекватно.

- Основная ваша аудитория - это кто? Мидлы, специалисты?..

- Примерно четверть - топ-менеджеры, четверть – мидл-менеджеры, остальные - специалисты. Примерно в такой пропорции все и делится.

- А карьерная составляющая в личной мотивации под ударами кризиса как-то видоизменилась? Понятно, что на «жирном» рынке карьера интересовала людей хотя бы потому, что часто воспринималась как доступ к большим деньгам и более комфортной жизни. Тут достаточно линейная связь была. А сейчас?..

- Мы делали мини-исследование в рамках проекта с нашим клиентом из сферы ритейла, и выяснилась интересная вещь: у людей мечты стали менее смелыми в плане карьеры. Ощущение, что общая ситуация давит на людей и они из-за этого не могут мечтать. Более того, многие HR-консультанты советуют сегодня и резюме поскромнее составлять. Раньше составляли резюме по принципу - проект и успех, который был достигнут в рамках работы. Часто пафоса было слишком много. Сейчас, наоборот, HR-консультанты советуют не упоминать большие проекты и быть поскромнее.

- Почему? Казалось бы, наоборот, у «уцелевшего» бизнеса сейчас должен быть спрос на людей, способных поднять большой проект.

- Возможно, у работодателей сейчас появился определенный страх, что если «в резюме много всего», то работа такого сотрудника дорого встанет. Сейчас хотят «чего-то попроще», без всякого лидерства и амбициозности. Если раньше работодатель был падок на амбиции и лучше всего на рынке продавались именно они, то сейчас к амбициям относятся более спокойно. Лучше скромная рутинная работа без риска, чем блестящий проект с риском в 15-20%

- Неужели, наоборот, нет на рынке игроков, устремившихся покупать лидеров? Есть же такая банальная, но верная мысль: кризис - это время возможностей. Или это все констатируют, но предпочитают возможности уступить соседу?

- Наверное, да, все больше констатируют, чем реально воплощают эту идею в жизнь. Ведь понимание глагола «делать» - оно у всех разное. Кто-то, действительно, кропотливо, не боясь, начинает стремиться к прорыву, новому бизнесу, а кто-то чуть попробовал - вроде бы не получилось, и испугался. Но от разового «попробовать» не будет никакого эффекта…

- А по вашим заказчикам складывается ощущение, кто сегодня чаще готов лидировать, готов на инновации?

- Если в 2008 году наш клиентский лист на 80% составляли банки, причем в основном с ними были интересные, большие, серьезные проекты, то в 2009 году мы видим иную ситуацию. В листе клиентов осталось несколько банков, но активизировалась сфера ритейла. Они заинтересованы в крупных и длительных проектах. Только за прошлый год по проектам мы подготовили 300 тренеров для наших клиентов, которые готовы выступить внутренними тренерами в своих компаниях. В этом году они не только не отказались от этой идеи, но и усиливают свою работу.

- ОК, но мы давайте вернемся к нашим баранам. В смысле – банкам. Есть известное высказывание: «бизнес – это вечная инновация». Это, опять же, просто слова, которые все с удовольствием повторяют? Или это повод получить деньги из бюджета банка и их «освоить»? Или «для галочки»? Я, пожалуй, перечислил три традиционных для России подхода к инновациям…

- В банковской сфере гораздо меньше «просто слов». Думаю, тон задали «дочки» западных банков: в большинстве случаев, когда там возникает какой-то инновационный проект так это действительно для результата, а не «для галочки» и «освоения бюджета».

Возможно, наши банки, российские, в меньшей степени «заточены» на такие вещи. Но хочу отметить российский Альфа-банк. Говорю о нем прежде всего как клиент банка, который ощущает это на своей «шкуре». Замечаю, что в этом банке инновации реально делаются «для результата».

- Ну, раз так, поговорим о пресловутой «клиентоориентированности». Насколько я понимаю, что банковские тренинги докризисных лет процентов этак на восемьдесят были заточены на продажи?..

- Кажется, предугадал вашу логику… Да, основной тренд был именно такой. Сначала компании приняли идею довести до совершенства технику продаж. Потом на практике убедились, наконец, что процесс продаж – понятие не тождественное понятию успешной работы с клиентом. И что хорошо продавать – это еще не значит качественно обслуживать. Кто это понял, те начали заниматься программами лояльности, сервиса. Учили, как обслуживать, как любить клиента как выстраивать долгосрочные отношения.

- Черт! Значит, я в основном попадал в те банки, где «это мы не проходили»….

- К сожалению, толком это просто не успели «пройти». Перед самым кризисом начался другой тренд - все начали в один момент командообразование «проходить». Был такой бум командообразования.

- Ага, а потом вы эти самые «команды» и учили правильно увольнять…

- Увы.

- А все-таки искусство длительных отношений с клиентами хоть как-то востребована? Я недавно на эту тему в «Банковском обозрении» рассуждал. Мол, приходу в банк, меня спрашивают, чего хотите, кредит, депозит, сейф, счет. Я в ответ: пятьдесят лет обслуживаться хочу… А на меня смотрят как на… чудака. Но я уверен, что еще года через три-четыре такой подход будет казаться не причудой или этаким снобистским подходом, а вполне обыденной вещью.

- Согласен. Опять же, возвращаясь к «Альфе». Не далее чем месяц назад общался по этому поводу в банке. Примерно о таком сроке мы и разговаривали. У меня дети маленькие, два и четыре года, и я на 20 лет для них запланировал счета. И, знаете, убедился, что банковского менеджера не смущает такой ориентир. Хотя, может быть, потому, что это был VIP-менеджер.

- Чтобы ориентир на долгие отношения с клиентом стал обыденным, что нужно, на ваш взгляд?

- Попробую ответить аналогией с нашим телевидением. Пока рынок потребления находится на определенном уровне сознания, каналы и дают определенный продукт – то, что мы видим сейчас на экранах. Это ни хорошо, ни плохо, это просто соответствует нашему сознанию, основной массе, генеральной совокупности всех людей. Пока генеральная совокупность всех людей смотрит вещи «ниже пояса», каналы выдают именно «ниже пояса»…

- Вы имеете в виду, что пока большинство людей ищут не банк-партнер, а кредит подешевле и депозит подороже, банки будут заниматься продажами, а не отношениями?

- Да, именно так.

- ОК. Но, судя по вашим прямо-таки подозрительно «рекламным» рассказам, если принять их на веру, в той же «Альфе» занимаются отношениями. Не просто же по доброте душевной, не потому, что там люди лучше работают… Значит «Альфа» строит все-таки планы на очень долгие годы вперед.

- Может быть.

- А вы с ними не работали по тренингам?

- Работали

- И что они, например, заказывали?

- По нашим проектам судить трудно. С нами у них был большой проект по тренингам для помощников руководителей, был проект по письменной деловой коммуникации – как правильно вести деловую переписку.

- И как, кстати, правильно писать, раз уж затронули эту тему? Ведь эта проблема просто катастрофична в России…

Sokolov250-2.jpg- Просто многие не знают протоколов. Проблема велика, тем более, сейчас на позициях персональных помощников в основном молодые люди, язык которых формируют социальные сети, чаты, блоги, «язык подонкофф» и тому подобное. Поэтому возникают сложности, но можно как минимум выстроить протокольные вещи. Тренинг направлен на формирование определенного умения – правильно, четко и «протокольно» верно излагать свои мысли.

- На уровне рефлекса?

- Да. Как известно, любой навык формируется в течениЕ 21 дня. Если этим постоянно заниматься, то навык становится устойчивым. Тренинг – самый эффективный инструмент для выстраивания навыков.

- Раз уж мы об этом заговорили… Вашим предшественником в «Разговоре с Bankir'ом» из бизнес-трениров был Джон О’Кифф. Мы с ним беседовали на схожие темы, и он сказал такую интересную вещь. Есть три классических типа мышления – реактивное (на уровне реакции, рефлекса на что-то), проактивное и мышление прорыва. Раньше была раскладка в целом такая: рядовой сотрудник – это реактивное мышление, мидл - это проактивное, а топы - это мышление прорыва. И вот я высказал мысль, что в России на уже упомянутом «жирном» рынке топы стали все больше какие-то серенькие. Он говорит: вы знаете, это во всем мире происходит. Мол, новые карьерные технологии сегодня позволяют доходить на самый верхний уровень не только людям с проактивным, но и даже с реактивным мышлением. Это общая проблема мирового бизнеса последние пятнадцать лет, она накопилась и моментом прорыва стал как раз кризис. Ваше мнение?

- Ну, а что тут неожиданного? Я по аналогии вспоминаю концепцию про три мозга. Есть «мозг рептилии», ему около 200 млн. лет. Основная функция рептильного мозга была направлена на то, чтобы нападать или убегать. Далее идет «эмоциональный мозг», который присущ млекопитающим. Он позволяет испытывать определенные эмоции, и ему 50 млн. лет. «Третий мозг» – это кора головного мозга, это уже наша с вами история, история людей. И если смотреть на эволюционную составляющую, то между 200 млн. и 2 млн. лет разница гигантская и вполне естественно, потому в нашем «бессознательном» доминирует тот самый «рептильный мозг», который изначально настроен на то, чтобы спасти своего хозяина.

Знаете, почему изначально неопытные люди бояться выступать перед большой аудиторией? Потому что подсознание им подсказывает: меня хотят съесть, надо бежать!

А теперь к типам мышления. Когда я прихожу домой, а тапки не стоят, где положено, у меня первичная реакция: где, в конце концов, мои тапки?! Захожу на кухню, не ел целый день, открываю холодильник, а там пусто. Первая моя реакция: почему жена ничего не приготовила?!

Вот оно – то самое реактивное мышление. А проактивное несколько другое. К примеру, прихожу домой, тапки не на месте и нет еды, но я вспоминаю, что для меня важнее, обнимаю свою жену, целую ее и мы вместе идем в магазин или готовим ужин.

Мышление прорыва – это уже сложнее. Это не просто заменить первичную реакцию осмысленной, более важной целью, а умение видеть нестандартный путь к этой цели, совмещать несовместимое…

Если говорить о том, о чем Джон говорил, то у меня картинка немного иная. Сейчас не то, чтобы люди с реактивным поведением у руля находятся, я бы другую типологию ввел. Есть типы людей - красный, зеленый и синий. Красные люди - это люди настоящего момента, прирожденные ораторы, лидеры, решения у них – «здесь и сейчас». Зеленые ориентированы больше на общение, они говорят, формируют атмосферу, которая эволюционно приводит к тем или иным решениям. Синие - аналитики. Так вот, если взять 1990-е годы, то в бизнесе добивались успеха больше люди красного типа. Они принимали решения, да, они делали ошибки, но они быстро поднимались и шли дальше. В 2000-е годы настало время зеленых. А сейчас вперед выйдут синие…

- Я понимаю вашу мысль и, как человек, который сформировался в 90-е, отлично помню, что, действительно, зачастую энергия была важнее мысли, а скорость реакции – анализа. И все же, насчет синих, которые сейчас выходят вперед, не уверен, увы. Знаете сколько раз, общаясь с каким-нибудь топ-менеджером банка, вижу перед собой выросшего старшего кредитного менеджера и не более того. А то, что он теперь называется зампредправления, роли не играет…

- А может быть это он просто в образе таком? Играет топовую роль. Потому что сейчас все находятся в общем страхе, страхе перед будущим, страхе потерять то, что сейчас имеют.

- Вы думаете, что страх сегодня глобален?

- Сейчас он конечно же глобален. Если раньше, например, мы спотыкались, и абсолютно не боялись делать ошибки, потому что мир был открыт для нас. То сейчас, наоборот, как-то все закрылось и никто не хочет рисковать…

- Скажите, а у вас страх есть? Сейчас же многие компании сокращают не только бонусы и соцпакеты, но и расходы на тренинги. По данным портала SuperJob.ru, за последний год примерно 15% компаний отказались от тренингов, а количество считающих, что пользы от них никакой, увеличилось на 4%...

- И еще будут отказываться! И ничего страшного в этом нет. Мы спокойны, у нас есть свое преимущество - со многими клиентами у нас сложились очень хорошие отношения. Когда ты работаешь с компанией давно, ты уже внедрен в нее глубоко, понимаешь, как там все устроено. Дышишь воздухом компании и понимаешь все ее проблемы и «подводные камни». Нас рассматривают не как разовых подрядчиков, а как постоянных бизнес-партнеров. Работа которых направлена на стратегическое развитие,. Потому спад спроса на тренинги пугать не должен. Думаю, еще около года будет заметен спад, а потом рынок снова начнет раскручиваться.

- К тому же, из-за докризисной моды, как справедливо заметил директор Санкт-Петербургского института коучинга Александр Савкин, «кроме коучей в этой сфере работает много «коучат»…

- Да, в этом есть сложность определенная. Первые компании, которые пришли на этот рынок имели четкое понимание, что такое бизнес-тренинг. Затем рынок начал развиваться бешенными темпами и многие психологи, психотерапевты и учителя решили в один момент стать бизнес-тренерами, так как один корпоративный тренинг финансово стал гораздо интересней, чем 10 консультаций психотерапевта. Произошел перекос: люди хотели практики, а им давали одну теорию; бизнес-тренеры того периода перелопачивались книжки и на тренингах озвучивались некие общие моменты психологии.

К примеру, вы пришли на тренинги по продажам, а мы расскажем вам про жесты, мы расскажем про невербальный язык телодвижения, про то, про это… Конечно, теория необходима, но еще важнее конкретные практики – как вести переговоры, как работать с возражениями, как завершить сделку.

Возникла новая проблема: на рынок выкинуло огромное количество практиков – бывших менеджеров и удачных специалистов. В итоге, достичь успеха на таком рынке смогли лишь те бизнес-тренеры, которые объединили практические навыки с теорией и классическими знаниями. С другой стороны, многие, кто всю жизнь посвятил исключительно институтской работе, сегодня часто проигрывают именно по части практики. Я очень уважаю наших мэтров бизнес-тренинга, но знаю, что если мы приедем вместе с ними в финансовую структуру на публичное выступление, то я пониманию, ментальности больше подойду аудитории, чем наши самые уважаемые авторитеты. Потому что не только подкован теоретически, но и нахожусь ближе к практике.

- Ближе к практике – это как?

- Это просто. Компанию Club Consult Development я основал в 2001 году, сам проработал в ней три года, затем ушел в «Комус». Позже работал на телеканале ТНТ, был в «Швепс», далее – большой рекламный холдинг, в нем я работал на позиции управляющего, и на позиции маркетолога, и на позиции продавца. После долгого пути я вернулся в свою компанию с багажом реальных потребностей современного бизнеса.

- То есть тренер сам должен уметь делать то, чему учит?

- Да, конечно!

- И все же долю психологии в бизнес-тренинге как можно оценить? Можно ли сказать, например, что треть тренингов - это психология?

Sokolov250-3.jpg- Все зависит от стиля тренингов и от инструментов, которые применяет тренер. Если мы хотим провести бизнес-тренинг, по принятию командных решений, здесь очень важен элемент психологии. Если же мы говорим про «навыковые» тренинги – в этом случае психология в принципе не очень нужна. Ведь когда мы учим ездить на велосипеде, мы же не углубляемся в психологию путешествий.

- А насколько высока проблема пресловутых и изрядно набивших оскомину «кейсов»? Знаете, когда меня вали читать мастер-классы по медиа-менеджменту, часто просили: пришлите, пожалуйста, вместе с планом семинара еще кейсы. Я всегда отвечал, что, мол, кейс я носил последний раз в школе, назывался он Samsonite и представлял из себя такой маленький иностранный чемоданчик… Что такое «кейс»? Рассказать, как работает одна команда, выступая перед сотрудниками другой? Ведь все свелось к тому, что приезжает тренер и рассказывает корпорации «А», как что-то там здорово сработало в корпорации «В». Вопрос весь только в том, что корпорация «А» не имеет никого отношения к бизнесу, условиям и возможностям корпорации «В»…

- Правильно! Это профанация. И выход тут только один – работать с реальными кейсами.

- Расшифруйте…

- Реальные кейсы - конкретные задачи той компании, в которой Вы и ведете бизнес-тренинг. К примеру, у нас был клиент, в которой большой сложностью была несостыковка «головы» с представительствами по России. Мы прописали эту проблему как кейс, выделили узловые моменты, набросали варианты решений и решили с командой этой компании. Мы называем это проблемно-проектным семинаром и очень часто используем в своей практике.

- То есть «говори с собакой на языке собаки»? Если резюмировать, то настоящий кейс - это реальная ситуация, которая сложилась у твоего заказчика, а не байка про Ли Яккоку, который за жалованье в доллар поднял «Крайслер»?

- Можно и так сказать. К примеру, если мы учим планированию… зачем брать чужую историю? Мы откроем ежедневник менеджера, которого учим, прочитаем те реальные 20 дел, которые он на сегодня записал, от «провести совет директоров» до «дочку из сада забрать», и начинаем прямо по личным делам работать.

- Кстати, о личном. В чем для вас основной кайф вашей работы? Вот для меня, например, понятно – написал хорошую статью и испытываешь «чувство глубокого удовлетворения». Мол, ай да Пушкин, ай да сукин сын! А ваше удовольствие от работы в чем измеряется? Результата, который можно пощупать, ведь нет?

- У меня есть такая супер-идея - помочь стать успешным хотя бы 140 млн. людей в России. Я на мир не стал замахиваться, решил остановиться на России (смеется).

- А как измерить? Актеру, если он хорошо сыграл роль, аплодируют и кричат «Браво»…

- Тут похожая ситуация. Представляете, например, после тренинга мне пишут письма и говорят: «спасибо, это был лучший тренинг, он изменил мою жизнь!». В этом и есть кайф. Или когда человек после работы с тобой просто вырастает в собственных глазах, расправляет крылья и удивляется этому, как ребенок.

- А в жизни в чем ваши удовольствия? Семья, увлечения, пороки?

- Семья, конечно же, прежде всего. Мне повезло с родителями, мы очень дружим… Любимая супруга, двое детей - Захар и Егор, один - любитель самолетов, другой - любитель проектировать, рисовать, творческий такой человек. Вообще я люблю устраивать разные мероприятия, сначала это было больше как хобби, для друзей, а сейчас все желающие могут присоединиться к нашим проектам. Люблю кататься на сноуборде, серфинг тоже люблю. Очень увлекаюсь квадроциклами - по лесам, по горам… много путешествую - чаще по восточным странам, как-то у меня к ним больше душа лежит.

- «Восточные» - это что? От Турции до Чукотки?

- Китай, Индия…

- И как все это успеваете?

- А как-то вот я научился совмещать баланс работы и отдыха…могу и Вас научить! Да, еще я коллекционирую бейсболки.

- О, увлечение для богатых. Сама-то коллекция недорога, а вот места под нее надо….

- Ну, пока у меня только одна стена завешана, остальное все в коробках лежит (смеется). Я когда работал на телеканале ТНТ и мой руководитель там как-то увлек меня игрой в регби. Мы ездили играть по разным местам и как-то в одном из них мне подарили бейсболку. С этого и началось… А если еще о коллекциях, то в скором времени хочу один проект реализовать в Интернете - коллекционировать улыбки людей. Хочу создать место, в котором каждый сможет оставить свой позитивный след.

- Традиционный вопрос для наших собеседников: где свои деньги держите? Банкиры, естественно, «по должности» честно отвечают: держу исключительно на депозите исключительно в родном банке… А вы?

- У меня 80% в банке. Я сейчас подумываю о чем-то другом, альтернативных вариантах вложений, но пока вяло. Кстати, мое отношение к деньгам поменялось года полтора назад. До этого у меня было все вразнобой - где-то участочек, где-то еще какие-то вложения. Сейчас целенаправленно в банке. В разных валютах, естественно…

И еще… хочу поздравить всех с наступающим новым годом! Друзья, поздравляю Вас с Новым 2010 Годом! Годом лидерства и личных побед! Слушайте себя, будьте внимательны к окружающим, ведь жизнь это взаимоотношения. Успехов Вам!


Заметили ошибку? Выделите её и нажмите CTRL+ENTER
1419

Последние материалы раздела:

Finversia-TV