Олег Баранов: «Бизнес – это творчество, а иначе зачем им заниматься?»

Досье. Олег Баранов. Родился 10 октября 1970 года. В 1993 году окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики. В 1999 году получил второе, высшее экономическое образование в РЭА имени Плеханова.

Свою карьеру начал в НИИ «Восход», где до 1993 года занимался созданием специального программного обеспечения для предприятий оборонного комплекса. С 1994 года работает в области банковских и информационных технологий. В 1994–2005 годах работал в компании «Диасофт», возглавлял Центр Банковских Технологий, в котором под его руководством была создана система автоматизации банковской деятельности Diasoft 5NT.

С 2005 года возглавляет компанию «Неофлекс».

– Совсем недавно компании «Неофлекс» исполнилось 9 лет. Вы в одном шаге от первого серьезного юбилея. С чем «Неофлекс» подходит к своему десятилетию? Все ли удалось из того, что вы задумывали на старте своего проекта?

– По моим ощущениям, большая часть из того, что задумывалось при создании компании, – удалось, и даже, наверное, несколько больше, чем то, о чем тогда мы осмеливались мечтать. Конечно, это совсем не значит, что все всегда получалось, что не было ошибок, не было проблем. Но путь был интересный – скучно уж точно не было. Изначально, в 2005 году, была идея создать консалтинговую компанию со специализацией на банковском, и – чуть шире – на финансовом рынке. Естественно, речь шла о консалтинге в технологической сфере, в сфере информационных технологий. Начинали практически с нуля, нас было всего девять человек на старте, мы занимали  комнату в сорок квадратных метров в офисном центре на Электрозаводской. Те люди, которые сейчас в компании выступают в роли ключевых руководителей, в первые недели лично закупали столы, компьютеры, занимались запуском локальной сети и первого сайта. То есть был такой абсолютно классический стартап из сказки про успешный бизнес.

– Эти девять человек сейчас работают в компании?

– Восемь человек работают. Причем у каждого своя, очень интересная история. Например, наш сегодняшний HR-директор, который отвечает за весь персонал компании, в 2005 году начинал с самой рядовой позиции в бэк-офисе. Другой человек начинал офис-менеджером, а стал руководителем финансовой службы – сейчас абсолютно незаменим в компании, держит в своей голове все финансовые алгоритмы, накопленные за девять лет. И меня очень радует, что люди, приходившие на самые начальные позиции, сегодня отвечают за ключевые бизнес-процессы.

– А вдруг он читает Bankir.Ru? Прочитает, что вы считаете его незаменимым, и потребует прибавки жалованья…

– Ну… можно на этот вопрос иначе взглянуть. Когда человеку говоришь, что он незаменим, это само по себе его мотивирует, и прибавки не требуется (смеется)... А если серьезно, то я действительно очень рад, что история компании и история многих ее людей неразделимы все эти девять лет.

– Сколько сейчас сотрудников в «Неофлексе»?

– Сейчас триста пятьдесят человек. За прошлый год мы выросли на 15 процентов, нас было триста с небольшим в конце 2012 года. Не знаю, будет ли в этом году рост при той экономической ситуации, которая сейчас наблюдается, пока не очень понятно. Но чем черт не шутит…

– Почему в 2005 году вам показалось актуальным предложить финансовому рынку именно ИТ-консалтинг?

– Хороший вопрос – сложно отвечать. Мне кажется, это был момент, когда в развитии ИТ-структур банков наметились или уже начали происходить серьезные изменения. До этого времени ИТ-модель работы банков, – кроме, может быть, самых крупных, – была примерно такова: одна или две АБС и несколько десятков более мелких систем. И примерно в этот момент банки стали подходить к порогу возможностей своих ИТ-моделей. Давно выбранные АБС уже не справлялись с нагрузкой или не позволяли «закрыть» весь функционал. Банки стали применять новые решения и, как следствие, потребовались люди, которые эти системы помогали бы выбирать, внедрять, технически интегрировать.

– Это было связано с массовым развитием банковского ритейла, или это чисто техническое развитие подвело к такому моменту?

– Думаю, и то, и другое. В середине 90-х банки обслуживали юридических лиц, зарабатывая на РКО и крупных, но штучных кредитах. Они вели расчетные счета, получали комиссию за расчетно-кассовое обслуживание, инкассировали наличные клиента и т.д. Бизнес-кредитование было вопросом «ручного формата». Кредитования частных лиц практически не было вообще. А к 2005 году банки стали массово входить в масштабное кредитование, которое потребовало абсолютно новых ИТ-моделей. Кроме того, это был период, когда в Россию активно приходили иностранные банки. Они зачастую были драйверами автоматизации банковских процессов, и при этом именно перед ними стояла особая задача – им надо было соответствовать как российским требованиям отчетности, так и международным, по которым жили их родительские компании. И «Неофлекс» очень удачно занял нишу интегратора, который помогал иностранным банкам наладить автоматизацию по обоим направлениям.

– Мы можем назвать их?

– Да, конечно. Наши, успешные и крупные проекты, благодаря которым новая компания росла в первые годы своего развития, это BNP Paribas, это банк «Русфинанс» – с этими банками мы начали работать в первый же год нашего существования. Буквально через год или два у нас появился очень крупный клиент – банк HSBC, тогда только выходивший на российский рынок. Потом, как вы знаете, они розницу свернули, ну а в тот момент это был очень серьезный проект. Меня тогда сильно удивило, что иностранные банки, HSBC, Société Générale, BNP – крупнейшие финансовые структуры, оказались существенно менее формализованы с точки зрения принятия решений, чем, например, многие российские. У них на более низкие уровни делегированы полномочия по принятию решений. Это заметно упрощало работу, когда требовалось решать довольно сложные вопросы, например, по организации взаимодействия распределенных проектных команд, физически находящихся в разных странах. Фактически мы смогли заниматься творчеством, поиском новых решений вместе с сотрудниками российских «дочек» этих банков.

– А почему они просто не копировали всю систему работы «материнских компаний»?

– Копировали, внедряли «родительские» системы, но так как они не поддерживали российскую отчетность, российские платежные процедуры, и т.д., то они были вынуждены параллельно внедрять какие-то российские модули. Для этого и нужен был интегратор, который все это вместе свяжет. Мы как раз удачно с такой миссией справлялись и во многом компания выросла именно на этих проектах. Хотя это был не единственный драйвер, но один из, условно говоря, трех основных.

– А два других каковы?

– Один из них – российские банки. Так сложилось, что компания «Неофлекс» первой на рынке стала внедрять промышленную интеграционную шину. А в 2005–2006 годах спрос на такие решения вырос скачкообразно – пошел банковский ритейл. Третий же драйвер тоже связан с ростом и усложнением ИТ-инфраструктуры в части хранилищ данных. Банкам потребовалась интеграция данных, когда работу многих информационных систем надо было собрать в некое единое хранилище и потом на этой основе выстроить консолидируемую отчетность – управленческую, внешнюю, МСФО.

Вот, в принципе, три вещи, с которых мы начинали, – «русификация» иностранных «дочек», интеграция приложений и создание современных информационных хранилищ.

Наш рекордный интеграционный проект был сделан для Сбербанка на платформе IBM WebSphere. Мы связали там более восьмисот копий информационных систем, расположенных физически во всех территориальных банках Сбербанка! Сейчас конкурировать с этим проектом по сложности и масштабу может один из наших последних интеграционных проектов, сделанных для ВТБ24, но уже на платформе Oracle SOA Suite.

– Тем не менее в конечном счете вы ушли от чистой интеграции. Почему? Что подтолкнуло?

– Мы поняли, что хотим делать более комплексные проекты, предлагая банкам законченные решения. Не просто интегрировать внедряемые две или двадцать бизнес-систем, а обеспечить законченный продукт. Например, полностью автоматизировать процессы кредитной розницы или, к примеру, процессы банковской аналитики.

Стало ясно, что для этого недостаточно заниматься чисто консалтингом, то есть внедрять чужие системы и интегрировать. Вообще, мы всегда стараемся соответствовать подходу Best of breed, то есть строить решение для клиента с использованием лучших в своем классе компонентов. Но в случае, если таковых, подходящих для российской специфики, не находилось, мы принимали решение разрабатывать собственные. Более того, позже возникла идея на базе некоторых созданных блоков сформировать продукт и к следующему заказчику приходить уже с готовым программным продуктом.

У нас такая эволюция произошла, как минимум, по двум направлениям. Первое – это Neoflex Reporting – система банковской аналитики и отчетности. Оказалось, что ни одна западная модель данных не подходит под наш бухучет, да и промышленного иностранного решения для отчетности ЦБ не существует на белом свете. Потом уже система выросла из только регуляторной отчетности и сегодня «закрывает» почти все основные области: управленку, МСФО, рисковую и другие виды отчетности.

Та же самая история произошла с кредитным конвейером, и в итоге появилась наша система Neoflex FrontOffice. Ее история началась в 2006 году, когда у нас появился первый заказчик в этой области – банк «Ренессанс Кредит». Изначально нас туда пригласили делать интеграцию всех систем на интеграционной шине. Через год, когда мы успешно справились с этой задачей, нам «отдали» кредитный конвейер. Мы стали его делать на платформе IBM BPM, тогда она называлась IBM Process Server. Итак, на ней мы сделали кредитный конвейер – заказной, конкретно под «Ренессанс Кредит». Он до сих пор работает, мы его сопровождаем. С «Ренессансом» мы сотрудничаем восемь из девяти лет работы нашей компании. В начале этого года мы поставили абсолютный рекорд: за месяц наш конвейер в банке «Ренессанс Кредит» обработал более полутора миллионов кредитных заявок… Это, кстати, очень много!

Когда этот проект был сделан, появились другие заказчики, которым тоже нужен был кредитный конвейер. И у нас возникла идея сделать готовый продукт, приходить к заказчику с готовой системой. Одна из причин, почему мы решили это делать, – снижение стоимости решений для заказчика. Понятно, что, когда ты приходишь уже с готовым решением, это дешевле, чем каждый раз делать все с нуля.

– Насколько дешевле? Вполовину дешевле, в разы дешевле?

– Как правило, в разы. Понятно, что кредитный конвейер кредитному конвейеру рознь, очень многое зависит от того, какое количество продуктов он должен обрабатывать, каковы объемы. Но совершенно очевидно, что, имея готовый продукт в этой области, мы можем нашему заказчику предложить существенно дешевле реализовать кредитный конвейер в сравнении с заказной разработкой.

В конечном счете, так выстроился ландшафт самого «Неофлекса». Первое – консалтинг плюс хранилище, интеграция, внедрение иностранных информационных систем. И я считаю, мы преуспели в этом. Например, в части интеграции, думаю, в данный момент мы считаемся лидером среди всех компаний, которые делают такого рода проекты в финансовом секторе.

Второе – собственные программные продукты на базе проектного опыта во всех областях, где мы работаем. Это, с одной стороны, способ удешевить решение для заказчика, с другой – возможность сделать наши предложения более конкурентоспособными. Сейчас у нас три собственных программных продукта: Neoflex Reporting, Neoflex FrontOffice и относительно новая линейка Neoflex Adapters.

«Neoflex FrontOffice» постоянно развивается. Например, в 2013-м году мы обновили решение «Операционный фронт-офис», также были разработаны новые модули «Мобильное кредитование» и «Кредитный калькулятор». Первый из них, это приложение для подбора банковских продуктов и ввода заявок с помощью мобильных устройств. Его важнейшая особенность – возможность работать в режиме off-line, когда нет доступа в корпоративную сеть. А что касается «Кредитного калькулятора», то это очень интересный инструмент продаж кредитных продуктов с функциями автоматического подбора cross и up-sale продуктов.

В названии Neoflex Adapters используется слово адаптер, хотя продукты этой линейки не являются с технической точки зрения адаптерами как таковыми. Это, скорее, специализированные программные продукты, позволяющие автоматизировать взаимодействие банков с различными органами, в первую очередь, – государственными. Например, с Федеральным Казначейством, с Федеральной Службой Судебных приставов, Федеральной Налоговой Службой, а также с негосударственными провайдерами информации. Например, Национальный расчетный депозитарий предоставляет информацию в электронном виде, и банку надо ее получать. Всего линейка включает модули для подключения более чем к сорока, в основном, государственным ведомствам. Этот наш третий программный продукт, самый молодой, развивается менее двух лет, но уже есть успехи. У нас более 30 клиентов по этому направлению, в том числе Московский кредитный банк, «Российский Капитал», «СДМ-банк», «Интеза», Уралтрансбанк, Транскапиталбанк. В прошлом году «Неофлекс» вошел в тройку лидеров по автоматизации взаимодействия с государственными структурами. 

Идем далее. У нас есть ряд отработанных продуктов в области ИТ консалтинга, например, аудит интеграционной инфраструктуры, разработка методологии управления SOA ландшафтом (SOA Governance) и другие.

В последние годы мы начали формировать комплексные предложения на базе как собственных, так и партнерских программных продуктов для автоматизации целых крупных бизнес-направлений работы банка. Самый яркий пример – наше предложение по автоматизации и созданию комплексной инфраструктуры для розничного кредитования. За последние несколько лет у нас появился целый ряд клиентов, которые приобрели не отдельные системы, а взяли комплексное решение по автоматизации розничного кредитования.

Хорошим примером такого комплексного внедрения может стать РН Банк, входящий в группу Renault Nissan. Здесь мы реализовали проект, в рамках которого построили кредитный конвейер с использованием нашего флагманского продукта Neoflex FrontOffice и рисковой системы компании FICO – FICO OM DM (система принятия кредитного решения), кроме того, автоматизировали сбор просроченной задолженности с помощью FICO Debt Manager (автоматизация всех этапов процесса работы с просроченной задолженностью).

Все эти системы были соединены с использованием интеграционной платформы IBM WebSphere. В большом проекте участвовали три бизнес-направления компании «Неофлекс» – два сервисных, консалтинговых, можно сказать, и одно продуктовое. И, естественно, мы выступали в роли генподрядчика, который отвечал за построение и запуск всего решения в целом.

Осенью 2013 года мы начали в банке «Интрокоммерц» аналогичный проект; он включает сразу четыре компонента – собственно «кредитный конвейер» «Neoflex FrontOffice», систему принятия кредитного решения FICO OM DM, интеграционную шину и модуль системы «Neoflex Reporting» для анализа продаж. Проект делают представители сразу четырех практик компании «Неофлекс». Иными словами, третий виток нашего развития, который сейчас мы переживаем, – это создание пакетных предложений на базе своих же консалтинговых практик и программных продуктов.

На данный момент мы можем предложить банку комплексные решения для эффективной автоматизации в таких ключевых областях банковской деятельности, как управление рисками, розничное кредитование, банковская аналитика и отчетность, работа на рынках капитала и многих других.

Но мы, в отличие от ряда российских разработчиков программного обеспечения, не говорим, что все сделаем сами. Мы выбираем лучшее. Компания FICO обладает лучшей или одной из лучших систем в области риск-менеджмента, а IBM имеет очень конкурентоспособную BPM-платформу, поэтому в наших проектах мы комбинируем продукты FICO, IBM и других мировых лидеров с нашими собственными разработками.

Мы работаем и с другими ведущими мировыми поставщиками, такими как GoldenSource, Informatica, Oracle, SAP. Это позволяет обеспечить качество. Повторюсь, мы придерживаемся подхода Best of Breed.

– По моим ощущениям, «Неофлекс» в последние три-четыре года вошел в высший эшелон компаний, работающих на финансовом рынке. Говоря о финансовом рынке, мы подразумеваем банкинг, потому что, к сожалению, на страховом рынке, в сравнении с банкингом, востребованность в ИТ-решениях на порядок меньше… Теперь же мы наблюдаем замораживание кредитного рынка, ужесточение надзора, сокращение числа банков – ставит ли это под вопрос будущее ИТ-рынка, работающего на банкинг? Как пел Высоцкий, а «где на всех зубов найти»?

– Да, действительно, банков становится меньше, и я думаю, что процесс укрупнения продолжится. Но в этой ситуации банки будут пытаться выжить, еще активнее конкурировать за клиентов и бизнес. Как следствие, – они попробуют усилить акценты на развитии, в том числе на ИТ-развитии. А для нас и других технологических компаний это возможность, так как это усилит спрос на инновационные ИТ-технологии.

– Но видим (к сожалению, на мой взгляд), что один из госбанков решил сам стать ИТ-игроком…

– Ну, вы знаете, что «против лома нет приема». Но, например, «Неофлекс» работает со Сбербанком много лет, и сейчас сотрудничество продолжается. Несмотря на то, что есть крупная компания «Сбертех». Но и она считает нецелесообразным делать все. Например, сегодня мы ведем в Сбербанке несколько проектов на платформе Golden Source, и наличие крупного собственного интегратора не мешает и не противоречит сотрудничеству с компаниями, удачно занявшими свои ниши и предлагающими эффективные решения.

Так что место на рынке есть, весь вопрос – в твоей способности конкурировать.

– А слияния и поглощения на самом рынке ИТ-компаний возможны?

– Не берусь судить, это очень сложный вопрос. На российском рынке трудно проходят любые слияния. Причем это, скорее, вопрос психологии, а не бизнеса, так что здесь, боюсь, компетентного ответа я не дам. Но вообще-то слияния делаются ради каких-то целей. Идеальный и правильный случай – это синергия. В одной компании, например, хорошая АБС, а в другой компании – хорошая карточная система; они сливаются и становятся лидерами рынка, это, конечно, условный пример. Но для такого слияния нужны не только широта и свобода взглядов людей, которые руководят этими компаниями, но и точный расчет, что даст такая синергия. Я не много знаю успешных случаев слияния российских компаний именно в такой парадигме.

– Уйдут ли с рынка некоторые игроки? Дойдет ли дело до банкротства?

– Уйти можно по-разному. Можно не обанкротиться, а сильно сдуться. Под угрозой в большей степени те компании, у которых клиентская база преимущественно среди банков за пределами первой сотни. Потому что эти банки будут под большим прессингом, и, соответственно, более высок риск у работающих с ними ИТ-компаний, чем у компаний, которые работают с «крупняком». Кстати, «Неофлекс» в этом плане, скорее, ко второй категории относится. Из 56 наших клиентов 40 – банки из TOP-100. Так что у нас в свете вышеизложенного – неплохие позиции.

– А выходы на другие сегменты финансового рынка – насколько это, на ваш взгляд, перспективно?

– Мы работаем с депозитариями, инвестиционными, факторинговыми компаниями, но если сравнивать рынки, то, конечно, здесь проекты несравнимы по масштабам с банками. Самый интересный наш проект последнего времени на небанковском рынке – работа с Национальным расчетным депозитарием. Это крупнейший депозитарий страны, депозитарий Московской Биржи. Это был проект по автоматизации центра корпоративной информации. Но такие серьезные небанковские организации единичны.

– Что вы чувствуете по части настроений ваших клиентов? Замораживание, рецессия – все это не добавляет оптимизма…

– Я общаюсь с топ-менеджментом очень многих банков, где-то это уровень владельцев, где-то – уровень первых лиц, где-то – уровень членов правления. Это люди, у которых есть доступ к информации. Могу сказать, что бизнес готовится к сложным временам, но не впал в уныние. Некоторые стараются сократить расходы, оптимизировать бюджеты, персонал, замораживают какие-то проекты до лучших времен, а в ряде банков продолжаются и даже инициируются новые проекты развития. Я бы пока не драматизировал ситуацию.

– Насколько я помню, ваша компания за время своего существования в среднем росла на 30 процентов в год?

– Без учета 2013 года, мы росли в течение восьми лет в среднем на 22 процента в год.

– А в 2013 году?

– В 2013 году мы выросли на 7 процентов.

– То есть вы в 2014 году морально настраиваетесь на некую стабилизацию?

– Мы хотим вырасти, и если суммировать все наши планы, то они дают компании существенный рост. Причем довольно заметный – на уровне предыдущих лет. Но я, допускаю, что не все планы могут сбыться. Поэтому ответ такой: очень сильно все будет зависеть от того, что произойдет с внешним фоном и экономикой страны. Вообще, я полагаю, что 2015 год будет для российской экономики непростым. На 2014 год у нас еще есть «жирок», а вот когда мы его проедим,  начнется сложный период. Это вызов. Ничего смертельного. Ведь был же у нас 2008 год, и все равно многие бизнесы – и «Неофлекс» в том числе – выросли. Будем работать.

– И отмечать юбилей в следующем году?

– Да, в феврале 2015 года будем праздновать наш юбилей. В наших планах устроить мероприятие, естественно, пригласить клиентов, партнеров. И, думаю, мы встретим «новый год» с позитивным настроем.

– На рынке есть мнение, что «Неофлекс» – это хорошо, но дорого. Или – дорого, но хорошо…

– Я бы все-таки поспорил с этим: я знаю людей, которые прямо противоположное думают… О чем вопрос?

– Это – кредо компании?

– То, что мы делаем, мы стараемся делать качественно. В этом смысле – да, мы осознанно несем затраты на многие вещи, на которых, в принципе, можно было бы сэкономить. Это технологии управления и обеспечения качества. Но при этом мы не барствуем, не жируем. Более того, у нас компания довольно небольшая, и владельцы сами работают в ней. К экономии относимся очень серьезно, но и в развитие  много вкладываем. Это добавляет, может быть, к нашим ценам что-то, но, надеюсь, компенсируется качеством и прозрачностью, которая, безусловно,  важна для клиента. В этом плане, мне кажется, у нас хорошая репутация, и мы будем ее беречь. Мы абсолютно «белые», мы платим все налоги, проходим любые аудиты — в этом плане мы безупречны.

Кстати, у нас даже сформировалась своеобразная репутация среди партнеров, я имею в виду, в первую очередь, западных поставщиков ПО. Если западным поставщикам ПО надо показать клиенту безупречного партнера, а это может быть нужно, например, государственным компаниям или иностранным заказчикам, работающим в России, они зовут нас.

– А что вы лично считаете преимуществом вашей компании?

– То, что мы стараемся делать только то, в чем компетентны. Это экспертиза, квалификация, компетенция, как хотите, можете это называть. Я всегда считал, что сапоги должен тачать сапожник, а пироги печь пирожник. Мы всегда стараемся браться только за то, что хорошо умеем. А чтобы уметь больше – постоянно учимся. Ты можешь не быть сапожником, но если волей судьбы все же взялся тачать сапоги – изволь им стать.  Квалификация подразумевает ответственность. Мы – ответственная компания. И лично мне доставляет удовольствие хорошо сделанная работа, – когда не только клиенты, но и я сам оцениваю ее как хорошо сделанную.

– Вы себя считаете хорошим руководителем? Поясню вопрос. Я на днях на портале Bankir.Ru прошел тест «Лидер ли ты?». И выяснилось, что я – не самый лучший руководитель…

– Я, наверное, не очень хороший руководитель; скорее, думаю, я больше лидер, чем менеджер.

– В смысле – заводила?

– Заводила и лидер с точки зрения придумывания, куда идти. Моя стезя – это развитие. Но, развитие невозможно без грамотного управления, отлаженных процессов, хорошей операционной деятельности, то есть крепкого тыла. Эти вещи у нас в компании делают в большей степени другие люди, и я думаю, что делают это очень неплохо. И именно поэтому вся наша конструкция в целом едет вперед. Я еще не видел человека (хотя, возможно, они есть), который в одном лице был бы и таким лидером, который толкает вперед, и сам обеспечивает работу тылов. Это обычно разделяется, у нас в компании это тоже разделяется. Хотя приходится часто быть мастером если не на все, то на многие руки.

– Кроме работы, чем вы еще живете?

– Честно говоря, немногим (улыбается). Детьми, прежде всего. Спортом, я довольно много занимаюсь спортом и, конечно, путешествиями, обязательно стараюсь каждый год посетить какое-то новое место. И еще в любительском театре играть начал недавно. В поселке, где мы живем, есть домашний театр, мы с соседями ставим спектакли и играем их, в основном, для детей. Последний раз был «Буратино» – на Новый год. Я играл Карабаса-Барабаса. До этого у нас был вечер стихов поэтов серебряного века, «Бременские музыканты».

Но все же работа занимает доминирующее место в моей жизни. И я очень рад тому, что приходить на работу в «Неофлекс» вот уже десятый год продолжает быть интересно.

– Как удается такое «угадывание» – это опыт, это талант, это что-то еще?

– Не знаю. Я не считаю себя сверхзвездой бизнеса. Есть Билл Гейтс, Стив Джобс и еще многие люди, про которых можно сказать: «Угадали, так угадали!»… Что в этом есть? В этом есть опыт, есть интуиция, есть видение, умение слышать коллег и клиентов… Если говорить про «Неофлекс», то многие вещи, на которых мы добились успеха, – вовсе не я придумал. Это придумал кто-то из моих коллег, а я просто вовремя понял, что надо в ту или иную идею вложиться. Мне кажется, один из залогов успеха – умение слушать других. Причем эти «другие» могут быть коллегами, клиентами, конкурентами. Ну а дальше важна решимость войти в новую идею, не испугаться, потом довести до конца. С другой стороны, опять же, надо иметь гибкость и смелость, чтобы быстро понять, где неправильно, и остановиться, если путь ведет в тупик.

А вообще все это – творчество. Я бы так сказал, развитие бизнеса – это творческая деятельность. Причем не только творчество первого лица и топ-менеджмента. В технологической компании вроде нашей практически каждый сотрудник занимается творчеством. Это очень важно, интересно. Это дает людям развиваться. Это одна из целей деятельности, если не главнейшая.

Finversia.ru