Николай Журавлев: «Дайте нам право на честную конкуренцию»
Досье. Николай Журавлев. Родился 1 сентября 1976 года в Москве. В 1998 году окончил Финансовую академию при Правительстве РФ (финансы и кредит). В 1997-1999 годах – кредитный эксперт. В 1999-2002 годах – управляющий банка «Рост». С 2002 года – председатель правления Совкомбанка. С 2007 года – заместитель председателя комитета Костромской областной думы по инвестиционной политике и предпринимательству. С 2010 года – член комиссии по банкам и банковской деятельности РСПП.
– В ходе «Разговоров с Bankirом» мы часто возвращаемся к одной, принципиальной, наверное, для российского банкинга, теме – сегодняшняя ситуация среднего банка на рынке, выжившего, успешно преодолевшего кризис, сумевшего выстоять и продолжать развитие. Чем эта позиция сегодня характерна? Каковы ее перспективы, особенно в условиях, когда, с одной стороны, над всей банковской индустрией продолжает довлеть проблема долгов, а с другой – банкинг перестает быть однозначно прибыльным делом?
– Перестает ли? Действительно, прошлый год был очень сложным для банковской системы. Тем не менее система устояла. Беспрецедентно оперативно сработал Центральный банк, помог ликвидностью. И сегодня мы видим: число дефолтов минимально, ниже, наверное, ожидаемого на заре кризиса. Понятно, что были санации, были сложные моменты, но дефолты банковского бизнеса не приобрели характер повального явления.
Сегодня ситуация исправляется. Чувствуем это на себе. Мы, как вы правильно сказали, – «крепкий середнячок», работаем в разных нишах. Одно из основных направлений – потребительское кредитование. И мы видим существенное улучшение рисковых составляющих потребительского кредитования, улучшение возвратности, возобновление докризисных объемов выдачи ссуд. Хотя конечно были большие опасения, что основной проблемой станет даже не столь повышение рисков, сколь падение объемов кредитования. Эта опасность, на мой взгляд, потенциально куда существеннее, чем даже «плохие долги». Рынок потребительского кредитования – это как маховик. Либо ты дальше продолжаешь выдавать кредиты, либо механизм останавливается. И поэтому нас не может не радовать, что растут объемы и уменьшаются риски потребкредитов.
– Насколько растут? Реальны докризисные показатели?
– Да. У нас сейчас портфель розничных кредитов порядка 15,2 млрд рублей, около 500 тысяч частных заемщиков. В марте-апреле темпы кредитования у нас превысили докризисные и выдачи составили порядка 1 миллиард 200 миллионов рублей в месяц. В самые плохие кризисные месяцы выдачи опускались до 600-700 миллионов рублей. То есть от самой нижней точки мы выросли практически в два раза.
– Вы занимаетесь только потребкредитами?
– В сфере кредитной розницы – да. Это товарные кредиты и кредиты наличными. Вторая по значимости часть активов – это вложения в высоконадежные, высоколиквидные облигации, входящие в ломбардный список Центробанка. 99% из них – бумаги предприятий, которые подпадают под инструменты рефинансирования государства. Третья часть – корпоративные кредиты. Когда случился кризис, пошел провал по потребительскому кредитованию, люди, будучи неуверенными в своем будущем и работе, перестали брать кредиты, мы, как и многие другие банки, были вынуждены переориентироваться на корпоративный бизнес. Достаточно жесткая политика по отношению к залоговым инструментам, к бизнес-планам заемщиков позволила нам существенно укрепить и улучшить качество нашего корпоративного портфеля. Сейчас без ложной скромности могу сказать, что после кризиса у нас не было ни одного серьезного дефолта по корпоративным кредитам. Причем мы с удовольствием и активно перекредитовывали компании, имевшие кредиты других банках. Не секрет, что многие банки по примеру Альфа-банка стали очень жестко подходить к своим клиентам, несмотря на то, что клиенты, по большому счету, качественные и с хорошими залогами. Мы не видим риска в том, что переманиваем хороших клиентов, которым нужна временная реструктуризация долга. Если они эту реструктуризацию обеспечивают залогами и хорошим бизнес-планом – почему нет? Можно сделать хороший кредитный план, который будет выгоден и банку и предприятию. Тем паче, что деньги, которые несут вкладчики, и остатки на расчетных счетах все равно надо размещать. Банк не может долго просто сидеть на деньгах и лелеять пресловутую «подушку безопасности». Да, безусловно, она должна быть, но деньги должны работать, приносить проценты. Иначе из чего мы будем платить процентные ставки нашим вкладчикам?
– А вы тоже участвовали в этой депозитной гонке?
– Мы в общем-то один из ведущих банков в Центральном федеральном округе по частным вкладам, входим в TOP-50 по объемам привлечения депозитов. А по числу вкладчиков (у нас их более 100 тысяч), вообще в первую «двадцатку» входим.
Волей не волей, имея такой гигантский портфель вкладчиков, мы были вынуждены реагировать на все эти изменения депозитного рынка в 2009 году. Вслед за рынком мы существенно повышали процентные ставки, чтобы быть конкурентным. С июня 2009 года у нас произошли планомерные снижения ставок; девять раз за минувший год мы снизили ставки. В целом депозитная политика банка шла вслед за рынком.
– Ваша оценка перспектив расплаты по депозитам, привлеченным под высокую ставку? Может этот стать проблемой?
– Не думаю. Как правило, клиенты выбирают вклады с ежемесячной выплатой и с ежемесячной капитализацией процентов. Поэтому эта «расплата» происходит каждый месяц. И не становится проблемой для банка. К тому же эта проблема вообще не стоит, если у вас сбалансированный портфель по активам и пассивам. Если мы привлекаем достаточно дорогие деньги у бабушек, мы их размещаем достаточно дорого в потребительские кредиты. Если мы привлекаем достаточно дешевые депозиты юридических лиц, то и направляем их в низкорискованные, высоколиквидные активы типа облигаций или в кредиты под хорошие залоги – недвижимость, ликвидное оборудование и т.д.
Соответственно, процентный баланс сохраняется. Если вы не нарушили его, не увлеклись – у вас все будет в порядке даже с дорогими депозитами.
Другое дело, что в первой половине прошлого года была рискованная ситуация. Все серьезно опасались, что волна невозвратов потребительских кредитов, в разной степени коснувшаяся практически всех банков, потянет банкинг на дно. Но удалось справиться и сейчас наш, например, портфель более качественный, нежели он был до кризиса.
И это нам позволило в конце того года выйти уже на положительную динамику по прибыли. Это к вопросу о том, перестает ли банкинг быть прибыльным.
Третий квартал подряд банк показывает существенную прибыль. Хотя, конечно, ее существенную долю обеспечило то, что мы покупали облигации на «дне» рынка, а сейчас они переоценены очень существенно. Но мы сейчас снижаем долю облигаций в активах. Поскольку наш банк исторически не специализировался на ценных бумагах. Это кризис, что называется, заставил обратиться к этому инструменту… Сейчас мы активно наращиваем объемы потребительского кредитования плюс активно развиваем корпоративный бизнес.
– Как выглядит ваш портфель потребкредитов?
– Примерно 30% – товарные кредиты, 70% – кредиты наличными.
– Товарные – вы имеете в виду магазинные?
– Да. На чайник, холодильник, мебель.
– Было много разговоров, что этот вид кредитования кризисом убит напрочь и у него больше нет перспектив. Ваше мнение?
– Я считаю, что это невозможно. Весь мир живет в долг, все домашние хозяйства живут в долг. Возьмите самую развитую, демократичную экономику мира – Соединенные Штаты. Там, как мы прекрасно знаем, человек две трети своей жизни живет в долг и только на пенсии начинает жить на проценты от доходов. И у нас тоже самое. Ипотека будет развиваться, автомобильное кредитование будет развиваться, и товарное кредитование будет развиваться. Это естественно и нормально.
Другой вопрос, что у нас, в отличие от многих других стран, есть такое историческое наследие социализма как моногорода. И это уже забота государства, чтобы население таких городов, подверженных конъюнктурным проблемам отрасли, к которой они «привязаны», не оказалось заложником отраслевых проблем и не утянуло на дно те розничные банки, которые его кредитовали. Да, конечно, крупные ритейловые банки ни один моногород на дно не утянет. Нас тоже – Совкомбанк работает во многих регионах. Но вот региональных игроков – вполне могут. Пример – кемеровский рынок. Не случайно же премьер-министр после катастрофы на «Распадской» подчеркнул, что заботу о погашении потребкредитов пострадавших семей государство возьмет на себя. Власть понимает, что подобные ситуации могут стать проблемой для регионального банкинга. Остается надеяться, что и Центробанк рано или поздно придет к тому, чтобы как-то либерализовать политику по начислению резервов в части портфелей, которые подвержены конъюнктурным экономическим рискам.
– По регионам, в которых вы работаете, вы чувствуете разницу в уровне кредитных ожиданий, кредитных интересов населения?
– Безусловно. Во-первых, разная активность. Есть регионы с меньшей кредитной активностью, есть регионы с большей кредитной активностью. Условно говоря, более богатый регион меньше кредитуется. В более бедных регионах кредитуются активнее. Это вызвано необходимостью. Плюс разница в культуре потребительского кредитования. Есть регионы с более развитой культурой, где люди понимают все преимущества реализации своих каких-то материальных планов за счет кредитования. И, наконец, регионы разнятся по части рисков. В регионах с более сбалансированной и разнообразной экономикой ситуация с рисками лучше на порядок. И, безусловно, когда моделируем свою систему скоринга, мы все эти факторы учитываем.
– А что, на ваш взгляд, скоринг все-таки скорее жив, чем мертв? Я еще три года назад много писал на тему ущербности скоринга и мне кажется, что он полностью провалился…
– Абсолютно не согласен. Скоринг не может провалиться. Когда у тебя речь идет о выдаче десятков и сотен тысяч кредитов в месяц, никакой человеческий фактор, никакой человек, ни какая группа людей не в состоянии обеспечить механизм принятия решения. Нужна машина скоринга. И чем более она централизована, тем более качественно работает. Это показала практика всех банков, всех стран.
– Централизована в каком плане?
– Каким образом мы раньше принимали кредитные решения? Были мини-системы скоринга во всех филиалах. Механизм был отстроен на общих принципах, но в ходе работы каждый региональный директор, каждый управляющий филиалом там подвинет, тут подкрутит, выстроит критерии принятия решения по своему разумению. Полтора года назад мы эту практику прекратили, полностью централизовали систему скоринга. И что вы думаете – риски и невозвраты пошли вниз…
Наверное, любой банк, моделируя систему скоринга, делает ошибки. И в том числе, не будем скрывать, как дурак на своих ошибках учится. Но в любом случае это процесс эволюции, от которого никуда не денешься. Сейчас мы видим плоды внедрения и отшлифовки скоринговых систем, хранилищ данных, системы работы с просроченной задолженностью Нетрис и т.п. Результаты их работы эволюционно улучшаются. Тем более, что до кризиса мы, как и все банки, гнались за количеством, а кризис позволил немного передохнуть, остановиться и подумать над качеством выдач. Что мы собственно и сделали. И пожинаем сегодня неплохие плоды.
– В чем выразились ваши качественные изменения в плане выдачи кредитов?
– Это сложная система, состоящая из сотен разных факторов. Начиная от анализа кредитной истории клиента, количества отказов, взаимодействия с базой недобропорядочных заемщиков и заканчивая анализом соотношения доходов и расходов клиента и т.д. и т.п. Эти факторы укладываются в наши схемы, многие из которых мы считаем нашими ноу-хау. Год назад мы пригласили к себе в состав совета директоров ведущего международного эксперта в этой области Фернандо Де Сильва, который отвечал за риски в ведущих мировых банках, таких как Ситибанк, «Ренессанс кредит» и другие. Так что не скажу, что мы имеем завершенную систему выдачи кредитов. Напротив, она совершенствуется, это постоянная эволюция.
– Хочу попросить вас, скажем так, похвастаться. Помимо всего перечисленного, что вы считаете факторами своей «победы над кризисом»?
– Я уже говорил о вложениях в облигации и контроля над балансом цены активов и пассивов. Есть еще несколько моментов. Во-первых, мы никогда себе не позволяем играть в открытую валютную позицию. В какой валюте привлекаем, в такой и размещаем. На 90% это рубли.
Во-вторых, мы обеспечены неплохим собственным капиталом, он у нас с лихвой перекрывает норматив достаточности капитала, установленный Центробанком, и дает возможность увеличивать активы.
В-третьих, поддержка государства. В конце 2008-го и начале 2009 года мы активно пользовались беззалоговыми кредитами ЦБ. Кстати, как правило, досрочно возвращали. Уже год как вообще не пользуемся. Лимит у нас есть, но мы обходимся своими средствами. Тем более что кризис наши акционеры увеличили нам капитал, влили дополнительно около 900 млн. рублей
– Вы считаете, что эти факторы – приличный собственный капитал, сбалансированный портфель и оперативное рефинансирование от ЦБ – можно назвать типовым рецептом выживаемости среднего банка в кризис?
– С точки зрения рынка – да. Если не случается форс-мажора. Понятно, что масштабного банкрана – «набега» вкладчиков на банк за своими деньгами – не выдержит ни один банк, даже Сбербанк. Хотя и от банкрана в последние годы многие российские банки не свалились.
Мы с вами это видели в 2005 году, когда из Альфа-банка за несколько дней вынесли 13% вкладов. И если бы он не внедрил тогда штрафные санкции за досрочное изъятие вкладов, он бы тоже не выдержал. Кстати, потом Альфа-банк все эти штрафы своим клиентам до копеечки вернул…
Но в целом на случай банкрана и кризиса ликвидности банковской системе необходима государственная поддержка. Это нормально. Когда некоторые безответственные политики кричат, что, мол, все деньги из стабфонда раздали банкам, – это демагогия. Надо понимать: это не банкам раздали, это государство подстраховало и себя, и банковскую систему, и, косвенно, население, которое в итоге сохранило доверие и ни один вкладчик не потерял свои сбережения.
– Кстати, вы считаете что в принципе банкраны до сих пор возможны?
– Ну, мы же с вами видели октябрь 2008 года.
– Да, но это не был банкран, направленный на конкретный банк. Это было связано скорее с желанием людей переложиться в другую валюту или спрятаться от кризиса под матрац.
– И все же банкран возможен. Другой вопрос – от чего это зависит? Во-первых, это, конечно же, СМИ. От вас очень многое зависит. Если уважаемое СМИ напишет что-то негативное про какой-то коммерческий банк, то, наверное, от одной публикации ничего не случится, хотя, безусловно, репутация пострадает. Но если это сделают сразу несколько СМИ – возможен банкран. Хотя сейчас ответственность СМИ заметно повысилась, я так понимаю, вы ощущаете эту ответственность.
Так что причиной потенциального банкрана может стать разве что информационный повод. Объективно экономическая ситуация подавляющего большинства российских банков не создает такие поводы.
– А разве сам факт существования Системы страхования вкладов не снимает этот вопрос вообще? Допустим, я ваш вкладчик, сегодня прочитал в какой-нибудь газете «Негоциантъ», что Совкомбанк испытывает проблемы. Но мне-то зачем суетиться, если мой вклад застрахован?
– Конечно, вероятность банкрана снижается кардинально. Когда в 2005 году появилась Система страхования вкладов, а она появилась сразу после известных дефолтов Кредиттраста, Содбизнесбанка и прочих крупных игроков, проблема банкрана в основном была снята. Но не полностью. Это психология. Человек думает: зачем я буду рисковать или потом стоять в очереди на возврат своих денег из АСВ...
– Желание перестраховаться?
– Да. И вот эта психология теоретически все же может сыграть злую шутку. Хотя, конечно, что и говорить – Система страхования вкладов в разы, если не в десятки раз снизила вероятность банкранов, сняла остроту проблемы. Система эта, безусловно, правильная. И то, что был повышен лимит страхования с изначальных 100 тысяч до 700 тысяч рублей, – это большое благо.
– ОК, с этим разобрались. А как на счет еще одной возможной причины банкрана – «банк против банка»?
– Понимаете, если один банкир скажет ста своим друзьям или партнерам и клиентам, что другой банкир плохой – ничего не случится. «Банк против банка», конкурентные войны идут опять же либо через действия властей, либо через СМИ…
Но по большому счету, в основном все в руках Центробанка. Он любым своим действием, системой действий может очень сильно поддержать или, наоборот, ограничить работу банка. Другой вопрос, что опять же ответственность Центрального банка в разы повысилась за последнее время. Сегодня, видимо, у руля ЦБ находятся не только профессиональные, но и действительно ответственные люди, которые понимают что росчерком пера можно убить существенную часть банковской системы
– Начав эту тему, я хотел о «безотзывке» поговорить. Многие констатируют, что «безотзывка» – это именно тот инструмент, который может существенно укрепить и защитить от ветров банковскую систему. Если бы завтра появилась «безотзывка», чтобы в жизни конкретного банка изменилось?
– Когда у нас 50% пассивов сформировано из отзывных депозитов, это влечет за собой необходимость в избыточной ликвидности, в некоем запасе, который должен быть. Соответственно, это напрямую влияет на экономику. Давайте откровенно: если я вынужден 10-15% пассивов держать на корреспондентском счете, я должен где-то возмещать недополученную маржу. Если завтра меня перестанут заставлять эти деньги «замораживать», я немного повышу процент вкладчикам и немного снижу процент заемщикам. Конечно, от введения «безотзывки» в разы цена депозита и кредита не уменьшиться, но станет более лояльной – это однозначно.
– Недавно гостем рубрики «Разговор с Bankirom» был вице-президент Ассоциации региональных банков России Олег Иванов. Состоялся серьезный разговор о пробелах в банковском законодательстве. А вот чего вам, практику, не хватает по этой части? Я имею ввиду не столь институциональные построения, а конкретные какие-то вещи.
– Честно могу сказать – есть проблемы с регулированием. Несмотря на то, что регулирование ЦБ шагнуло очень сильно вперед в сравнении с тем, что было несколько лет назад. Но реально нам не хватает либерализации регулирования и менее формального подхода к формированию резервов.
– Расшифруйте, пожалуйста.
– Конкретный пример. Есть предприятие, оно получает кредит в банке, расплачивается по своим долгам, например, строительной компании или, например, дает в долг своему другому партнеру. Формально по этим признакам мы обязаны кредит такому предприятию отнести к третьей группе рисков. По ней резервы больше. Поскольку в трактовке ЦБ налицо перекредитовка. Но реально, если разобраться, то в любой бизнес-цепочке можно найти признаки перекредитовки. На самом же деле это обычная, нормальная хозяйственная деятельность. Мы куда не плюнем – везде попадем в эту систему. Все-таки надо чтобы в своих рассуждениях Центральный банк руководствовался не формализацией этих признаков, а реально вникал в экономический процесс заемщика. ЦБ достаточно мощная машина, чтобы иметь такую возможность.
Еще пример. ЦБ упростил механизм регистрации кредитно-кассовых офисов. Прекрасный шаг. Но почему-то в ККО запрещают принимать вклады. Почему я кредит выдавать могу, перевод осуществлять могу, даже юридическое лицо обслуживать могу, кредит хоть на миллиард выдать могу, а вклад принять не могу? Если я полноценный универсальный банк, я хочу делать все операции. И главное, напрямую в инструкции этот запрет не прописан, просто есть косвенные запреты.
И третий пример. Мы кредитуем население в некоем городе из числа тех самых моногородов. Происходит кризис, закрывается градообразующее предприятие. Что дальше – государство бросит этот город на произвол судьбы? Нет, конечно. Соответственно, и мы хотим иметь возможность дать этим людям адекватную реструктуризацию кредитов. Ну, пусть эти люди получат на год кредитную отсрочку, например! Соответственно, пусть и ЦБ даст нам возможность на год не в полном объеме формировать резерв под эти кредиты. Это будет реальная поддержка и банку, и населению.
– Думаю, что ЦБ вполне мог бы себе позволить вникать в ситуации точечно. Особенно если учесть, что его штатная численность – это пять стрелковых корпусов времен второй мировой, Тут Курскую битву можно выиграть, не то что индивидуальный анализ кредитных рисков обеспечить…
– Именно. Еще вызывает практическое раздражение следующий момент. Регулирование процентной ставки по депозитам. В принципе, мы не против того, чтобы Центральный банк регулировал процентную ставку. Но – более либерально. Если экономика коммерческого банка позволяет ему платить 15% годовых на вклад – пусть платит. Это его конкурентное преимущество, извините меня. Есть у нас государственный банк, у которого огромное конкурентное преимущество в виде Центробанка в акционерах и бренда, который ему, честно говоря, достался «на халяву». К заслугам нынешнего менеджмента это не имеет никакого отношения. Соответственно, дайте нам, средним банкам, право использовать наши конкурентные преимущества. Они-то нам точно не «на халяву» достались.
А посмотрите, что получается в реальности. TOP-20 крупнейших банков снизили средневзвешенную процентную ставку по депозитам. Остальным говорят – все, снижайте. Ладно, мы согласились с этим. Но зачем же менять условия депозитов раз в декаду? Можно это делать хотя бы ежеквартально или ежемесячно?
Все коммерческие банки вынуждены переклеивать всю наружную рекламу, переделывать ролики, переделывать буклеты, не говоря о внутренней IT-настройке. К тому же, это вызывает раздражение вкладчиков. Человек пришел в банк, посмотрел буклет, ушел думать. Пришел через пару недель вносить депозит – все, ставки уже снижены… Плюется и уходит. Мы из-за всего этого в середине прошлого года полностью отказались от наружной рекламы. Потому, что затраты на переклейку стендов превышали суммы, которые мы тратим на сам носитель! Абсурд.
– А вам не кажется, что приравнивание депозитных ставок к TOP-20 вообще нелогично?
– Нелогично. Потому, что один имеет возможность снижать депозитные ставки просто потому, что ему вкладчики по большому счету не нужны в силу размера, который ему исторически достался от Советского Союза. А другой вынужден по крохам собирать боеспособные пассивы много лет. Чтобы получить высокий рейтинг, мне надо стать большим. А для того, чтобы стать большим, мне нужно набрать клиентов. А для того чтобы мне набрать клиентов, нужно дать им хорошие условия. Отнимая это право, мы не разовьем конкуренцию, а просто еще увеличим Сбербанк. Сделаем его не 50% от всей банковской системы, а 90%. Ну и зачем это нужно?
– Видимо, это историческая привычка нашего государства – боязнь оторваться от доктрины монополизма… Ну и черт с ней. Скажите, а ваши собственные мироощущения, профессиональные ощущения как изменилось за последние три года?
– Хорошо, что случился этот кризис. В частности, для нашего банка хорошо. Поскольку еще раз повторю, нам удалось, во-первых, этот кризис преодолеть. Хотя я не могу сказать, что все безоблачно. Видите, нефть вниз пошла, опять как бы страшно. Но если бы кризиса не было, мы бы не смогли так серьезно, профессионально подвинуться вперед. Мы очень существенно сократили затраты. Банк стал более эффективным. Мы сейчас гораздо лучше готовы к любым трудностям, нежели это было два года назад. И, думаю, так во многих банках.
Хороший пример – «Русский Стандарт». Почему он был очень хорошо готов к кризису? Потому, что кризис для него начался год назад, когда на него «наехало» государство. Его заставляли снижать ставки, заставляли отказываться от комиссий и он уже тогда сократил персонал, закрыл неэффективные точки, оптимизировал оценки рисков. То есть сделал все то же самое, что сделали все банки годом позже. Поэтому он вошел в кризис наиболее эффективно. Так что такие встряски даже полезны.
– Все-таки вы сейчас ответили скорее за банк, чем за себя…
– А я себя никак не отделяю от банка. Для меня это был первый существенный кризис в моей банковской карьере. А на уровне жизненной текучки главная перемена – больше времени в Москве провожу. Более скрупулезно научились считать деньги. И если раньше с удовольствием летали бизнес-классом по всей матушке России, то сейчас решаем вопросы в режиме видеоконференций.
– У вас большая сеть?
– 26 регионов и три ключевых офиса, где сосредоточены органы управления. Ключевые – это Москва, где сосредоточены аналитики и правление, это Кострома – историческая родина Совкомбанка, и это Новосибирск, там центр потребкредитования, IT, андеррайтинг.
– Вам, кстати, название не мешает?
– О, это такая история…
– Я чувствую, вам этот вопрос уже задавали…
– Неоднократно (смеется). Да мы и сами себе его задавали. Мы перед кризисом собирались менять название. Но потом решили, что не лучшее время для ребрендинга. К тому же узнаваемость нашего бренда в тех регионах, в которых мы традиционно сильны, – Кострома, Иваново, Ярославль, Владимир, – очень высокая. Доходит до 70-80% при открытом вопросе.
– В первом десятке?
– В первой двойке! В Костроме и Иванове по опросам мы на втором месте после Сбербанка. В Ярославле чуть поменьше. Так что решили не отказываться от бренда. Что будет дальше – не знаю. Но пока мы не думаем о смене имени.
– А что оно означает? Совком – советский коммерческий?
– Ну, тут на вкус и цвет (смеется)… Нам приятнее думать, что «современный коммерческий», нежели «советский коммунистический». Но опять же скрывать не буду: многие клиенты воспринимают название как добрую ностальгию по старым временам.
– Традиционный вопрос ко всем гостям рубрики – Что с вашими собственными деньгами? Как вы ими управляете? В кризис что изменилось?
– Мой основной актив, помимо недвижимости для проживания, сосредоточен в виде акций Совкомбанка. Поэтому можно сказать так: во что размещает Совкомбанк, в то размещены и мои деньги. Такая же ситуация в принципе у всех людей из топ-менеджмента. У нас многие являются миноритарными акционерами Совкомбанка. Это же логично. Мы тратим сто процентов своего времени на наше детище, которое развиваем с 2002 года. Куда же еще вкладываться как не в родное дело?
Хотя последний год был не самый лучший с точки зрения дивидендов. Политика банка – капитализировать прибыль, а не выплачивать дивиденды.
– Кстати, о капитализации прибыли. Недавно Гарегин Тосунян говорил о необходимости отменить налоги с прибыли, идущей на докапитализацию. На ваш взгляд, это стало бы фактором, способствующим рекапитализации банковской системы?
– Одним из факторов. Это не вопрос номер один, но, конечно, это бы стимулировало процессы увеличения капиталов. Если захотят отменить налог на рекапитализируемую прибыль – разумеется, никто из банкиров не будет против. Но надо понимать, что налоги – это не просто прихоть. Все-таки есть огромные социальные обязательства государства. Думаю, что сейчас налоговая система России достаточно либеральна. Гораздо больше может сделать государство, не отменяя или снижая налоги, а либерализуя регулятивные механизмы, о которых мы с вами говорили.
– Развернувшуюся дискуссию о так называемой «параллельной системе» вы наблюдаете? Насколько система электронных платежей, на ваш взгляд, проблема для банкиров?
– Вы о терминалах в супермаркетах и электронных кошельках? На самом деле, это вопрос технический. И вопрос лоббизма двух бизнес-групп. Понятно, что операторы этих систем не хотят уходить под банковскую лицензию. Понятно и то, что банки не понимают, почему одним можно то, что нельзя другим. Думаю, найдется решение. В принципе это есть во всем мире. В Европе заходи в любой киоск и проводи любой платеж. Так что с точки зрения клиента я считаю, что нужно оставить все как есть.
– То есть вы считаете, что проблема несколько надумана?
– Мы на себе эту проблему не ощущаем. Конечно, если это все встало бы на банковские рельсы, то был бы более серьезный контроль и надзор за финансовым рынком. И если рассуждать не с точки зрения клиента, а с точки зрения государства, должен быть контроль. Не будем скрывать, что многие системы платежей – основной источник «обнальных» схем и увода денег в серую часть экономики.
– Последний вопрос, тоже традиционный. Чем вы живете вне банкинга?
– Во-первых, я люблю путешествовать. Поэтому как выдается свободное время стараюсь уехать – с семьей, с детьми. У меня еще есть некая общественная нагрузка, я возглавляю костромское региональное отделение партии «Единая Россия», являюсь депутатом Костромской областной думы. К сожалению, не всегда удается уделять достаточно внимания депутатской работе, но мне это интересно. Мне важно и общение с избирателями в Костроме, я там часто бываю. Там интересные люди.
– Помимо банка вы как-то с Костромой связаны?
– Я там давно, с 1999 года работаю, у меня жена костромичка. Но родился я не там и, собственно, попал в Кострому случайно. Я работал в клиентском подразделении одного небольшого банка. И как-то приглашает меня председатель правления: мол, у нас есть филиал в Костроме, есть филиал в Нальчике, хочу, чтобы ты поехал в один из них управляющим, выбирай. Выбрал Кострому, И пожалеть не пришлось.
Finversia.ru
